首席技术官：CTO是做什么的

　　早在2012年那时我当上Cloudera公司全职CTO时就在寻找这样一个问题的答案。我在网上做了一堆问卷调查并且和很多我尊敬的软件企业的CTO探讨（列表在结尾）。

　　通过回答四个核心问题，我总结我的发现：

1. CTO的使命是什么？
2. 怎样去衡量一个CTO？
3. CTO应该如何分割他/她的内部时间和外部时间？
4. CTO作为组织的主要组成，它的具体职责是什么？

　　需要注意的是这个角色的描述集中在纯粹的CTO，而不是拥有工程组织操作方面的CTO们，也就是跟其他领域对比，这个角色更偏向于企业软件CTO。

　　1. CTO的使命是什么？

　　CTO的使命能被总结为三个方向：

　　A)  长期的技术战略的信任

• CTO必须有效地保持，发展，口齿伶俐，并不断发展公司的战略技术方向。
• CTO有责任确保公司在动态演变和高度竞争的空间中继续拥有最好的技术产品。
• CTO通过有效的连接外部世界和内部世界，将提取的信息转化成公司需要继续向前关键趋势，带来业务和技术战略之间的的适当平衡，从而使得公司的商业战略和技术战略齐头并进。

　　B)  技术专员

• 在内部，CTO必须鼓舞（震撼）人们从长远眼光看公司，以及说服外界这是世界发展的方向，他/她的公司是带他/她来这里的最佳的选择。
• CTO必须讲出权威的市场需求，对客户是守信用的，也必须能够队不同层次的投资者讲清楚商业价值和时尚回报率。

　　C)  工程师的精神领袖和技术文化的拥护者

• CTO必须团结工程师组织迈向公司的长期技术目标。
• CTO必须能鼓舞新的工程师加入工程师组织，并且能帮助招收和鉴别这样的人才。
• CTO必须帮助设定和拥护技术文化，确保公司能继续留住并吸引顶尖技术人才。

　　2. 怎样去衡量一个CTO？

　　我能想到下面列出的三方面度量：

　　A) 与高科技战略看齐

　　这是一个二进制指标，如果公司缺失一个关键技术趋势那么是不利的。当然，如果商业和技术战略有一个重大的错位，是不利的。对于前面，我强调的这个引用归因于Greg Papadopolous 【Sun的x-CTO】：

CFO不责任每季度的收入，但是如果有一个大的惊喜，解雇她。相似地，CTO不是责任每季度交付产品，但是如果他遗漏了关键技术点（如互联网），那么解雇她

　　B) 健康的工程师文化

　　这个可以通过策划一系列的科技组织活动以确保他们同时是充实的的也是欢乐的。一个滞后的指示是有影响的顶尖工程师人才消耗，不能吸引新的顶尖人才去公司。

　　C) 内部CSAT

　　CTO在很多方面类似于CFO，作为一个服务中心在公司为所有的部门服务（后面做更详细的介绍）。因此在这些组织中一个合适的度量标准是客户满意度评分（又叫CSAT）。如果这些组织没有感觉到他们得到了一个有交织的CTO，那么是时候解雇他了。

　　3. CTO应该如何将他/她的时间分为内部时间和外部时间？

　　这个问题没有一个完美地回答，但是正确的回答是两者兼有。CTO没有外部的知识将不能做好一个内部的工作，反之亦然。外部和内部的混合最终才是CTO如何才能最有利于业务的。还有考虑是旅游或者家庭，还是必须持续工作，需要找到一个自己的合适的点。你的回答也将作为一个因素改变那个阶段的公司。有了这样的背景，这是我今天是怎样分配我的时间的：

　　A) 外部的：70%的时间

• 销售和接见客户，35%的时间。
• 市场营销，布道，分析报告，20%时间。
• 业务开发，合作伙伴交流15%时间。

　　B) 内部的：30%的时间

• 吸收收集到的外部信息然后分享知识给适当的内部团队。
• 不断联系工程，产品和业务以确保公司的的走向有一个公开明确的前景，并且技术路线图特符合这一愿景（特别是新举措）。
• 支持市场营销团队明确的公司前景的的担保和白皮书。
• 掌握顶尖的工程师文化，体验过程和并保留。
• 知识产权组合。

　　4. CTO作为组织的主要组成，它的具体职责是什么？

　　CTO任职有五个主要的职责：

1. CEO/战略
2. 工程师/产品
3. 销售
4. 业务开发
5. 市场营销

　　下面我列出了每个主要项的关键职责。

　　A) CEO/战略

• 预测并保持领先任何可能显著影响公司的技术转折点。
• 在长期技术战略方面给出CEO(CFO/COO) 公司的方向的建议，或者不是建议，而是提出更大的战略计划。
• 提供CEO公司的不同的技术方向选择和足够的信息来让CEO在任何给定的时间决定哪个是公司最好的选择。
• 通过提供一个公司长远利益高于一切的中性观点作为CEO的一个回应。类似于CFO，CTO处于独特的位置有效的做到这一点，因为他/她不直接拥有种业业务资源本身。

　　B) 工程师/产品

• 虽然CTO不用负责每天的技术落实，但是他必须和产品经理和工程师密切合作以确保公司的整体发展与公司的战略技术愿景保持一致。
• 在大的技术战略中，CTO应该影响资源的优先级，但是一旦设置优先级不应该参与日常执行。事实上，完全放开日常执行是重要的（它很难被放开），但是你能专注于长远的战略思维而不受堵塞的直接约束，这是必要的。
• CTO的主要挑战之一是怎样获得人们的拥戴，项目和想法没有被工程师和产品踩在脚下。这就是为什么你去寻找历练变成一个有强大影响力的人，打算将精力集中在的非常有选择性的想法是有必要的（和你一起战斗）。
• 你需要变成工程副总裁的一个声音，允许他发泄，并帮助他对开发团队正面临的不同的挑战进行头脑风暴。在很多方面，CTO和工程副总裁需要保持并肩作战，这是一个至关重要的关系，所以花费更多的时间。
• 帮助招聘/保存实力（这个包括学术）。
• 不断地优化整个组织避免任何重复的努力，并鼓励跨部门之间的合作。
• 确保与大的技术组织保持技术同步，必要的时候，仲裁以技术为中心的部分，架构冲突等。
• 通过组织定期的活动促进创新，并在早期阶段就变成创新的管理。
• 在产品线担当主设计师。在Cloudera我做过这个不多，我们有一些真正令人惊讶的工程师，他们是比我更好的架构师，所以我能做的最好的就是简单的不让他们离开！（我只在有强烈冲突的时候参加，幸运的是这在Cloudera是罕见的）

　　C) 销售

• 合作伙伴和销售组织有效地接近客户。
• 合作伙伴和销售组织有效地接近客户。
• 合作伙伴和销售组织有效地接近客户。

　　（三次 复制用于强调）

• 通过与战略合作客户的同事建立强的人际关系支持销售组织
• 参与客户会议阐明长期的技术路线图因此加强客户的信念我们的公司行业的领先者。
• 讲权威的市场，倾听客户的需求，快速的理解他们的问题，并在公司的产品中给客户好的建议。
• 这个非常重要：知道什么时候说“我不知道”，然后在被问到更深层次的问题时用适当的资源连接客户，一个优秀的CTO从不使得漫天狗屎。

　　D) 业务发展和合作伙伴

• 在战略合作伙伴活动中支持业务发展团队，并保持与同行在这些组织的良好关系。
• 提供合作伙伴技术和收购目标的技术尽职调查确保他们正确的符合公司的平台，产品和文化。
• CTO应该保持创业公司的所有技术在同一空间的轨道，并且有一个基于他/她能收集的前景信息的排名。关于可能收购的目标，公司缺少的专业知识，哪个公司在所有的附属区域正做的最好，那些公司有最好的技术团队，竞争者买什么将损害公司等等，CTO应该有清晰的思考。我不分我明显依赖创始人（Jeff Hammerbacher）。
• 在选择技术协会代表公司重新展示公司与合作伙伴的存在和声音。
• 预测是否合作伙伴一个新的技术将会明显的影响公司的长期技术路线（例如一种新的存储技术或者计算机设备）。
• 根据市场的频繁变化预测长期的竞争趋势。

　　E) 市场营销

• 作为公司技术的公众形象。
• 通过会议，演讲，新闻/媒体/分析活动传递公司的愿景和技术方向。
• 与认定的关键工业分析师建立良好的关系。
• 围绕公司的产品支持建立一个营销团队活跃的大型的社区（聚会，活动，行业会议等）。
• 通过Twitter，博客文章，文章/白皮书等进行社交营销。

　　总之，一个伟大的CTO对于他们的组织是无价的，因为他/她有奢侈去退后一步，通过树林看到森林的尽头，倾听客户和员工的声音的能力。无论你是一名初露头角的CTO，还是一明CTO老兵，我真的希望你发现这篇文章是有用的。如果你不同意在这儿的任何概念，或者你认为我忽视了一些有责任的主要内容，请不要犹豫的让我知道。

　　干杯，

　　——amr

　　PS: 我将要感谢以下的人和引用:

• Greg Papadopolous, x-CTO for Sun Microsystems
• Steve Herrod, x-CTO for VMware
• Scott Dietzen, x-CTO for Zimbra and BEA Systems
• Steve McCanne, x-CTO for Riverbed.
• What does a CTO do?
• What does a startup CTO actually do?
• Daddy, What Does a Chief Technology Officer Do?
• CTO vs. VP of Engineering